鋼管事業は再構築する必要がある

アクアアーツスタジオ/ゲッティイメージズ

1970 年代に鋼管業界の新人として、ダン ベンチュラは学ぶべきことがたくさんありながらこのゲームに参入しました。 当時との違いは、長年工場で働いているクラブのベテランが常に、これから出世する若者たちを指導する用意ができていることだった。

管工場や製造工場における世代を超えた指導という非公式なシステムは、メジャーリーグの野球選手が 20 年間同じチームに在籍するのと同じくらい珍しいことになっています。 過去に生きているように思えるかもしれません。 しかし、ベンチュラ氏の見方では、業界が何らかの活力を維持したいのであれば、業界内の企業は、かつて非常に役に立った、ベテランから新人まで知識を継承するプロセスを何らかの方法で復活させる方法を見つけなければならない。

「製造施設内には、どこから始めて最終的にどこに到達するかという、実際の進歩のラインがありました」と、管パイプ協会の理事を長年務め、立ち上げ前に有名な管工場メーカー 2 社で数年間を過ごしたベンチュラ氏は語ります。イリノイ州オーランドパークにある彼自身のコンサルティング事業、ベンチュラ＆アソシエイツ。 「あなたは機械のこの部分から始め、その後、その機械のオペレーターになるまでにそれを学びました。そして、同じことをしました。」輸送では、まずフォークリフトの運転を始め、次にトラックに荷物を積み込み、ドキュメントを理解しました。

「それらは昇進ラインの一部でした。それはほとんど見習いのようなものでした。」

その伝統は、それを継承してきた人々の代わりがいないほど多くの人々が去ってしまったため、ほとんど消滅してしまいました。 過去 5 ～ 10 年間の団塊の世代の退職の大規模な波により、社内または部族の知識の喪失は加速するばかりです。 米国国勢調査局と労働統計局のデータによると、2011 年から 2021 年までに約 150 万人の団塊の世代が民間労働力から離れました。

管とパイプの世界では、こうした流出者の中には、実践的な知識を持ち、機械の問題のトラブルシューティングができる工場監督や、監督と同じくらいの経験はあるが管理には携わったことがない労働組合のライン労働者も含まれていた。

「つまり、新入社員を教育できるマネージャーを失うことになると同時に、最も長く仕事をしてきた最も経験豊富な人物を失うことになる」とベンチュラ氏は語った。

新しい従業員に社内の知識を注入する際の障害の 1 つは、そのプロセスを簡単に飛び越えたいという願望が蔓延していることです。 ベンチュラ氏によると、多くの企業は低学歴の労働者に教えるのではなく、単に自分でやらなければならないことを学んでもらいたいエンジニアを雇用することを選択しているという。

「これが、新しく入ってくるエンジニアにとって難しい部分だ。多くの施設は、エンジニアリングレベルの技術人材が欲しいと感じている」と彼は言う。 「彼らはその学習プロセスを奪い、労働者にこう言います。『私たちはいつもこうやってやるんだよ』と。 だから、『あまり多くのことをする必要はない、スプーンで与えてもらえるだろう』という気持ちが少しあるのです。」

主な理由？ それは無知や過失ではありません。多くの企業は、経験豊富な従業員に育てるための初心者レベルの人材を見つけて維持することができません。 ベンチュラがコンサルティングを行っている企業に新入社員を引きつけて維持することは、かつてないほど困難になっています。 彼の最近の経験をサムネイルでスケッチしたところ、新入社員の 10 人中 1 人だけが長期的に採用されていることがわかります。

「7人は来ず、残った3人のうち2人は仕事が多すぎるため、最初の週が終わると辞めてしまった」と彼は語った。 「つまり、常に採用している人材の 10 分の 1 しか採用されていないことになります。」

もちろん、企業が新入社員の研修に積極的ではないという噂が広まれば、10人中1人を採用することさえ容易ではないでしょう。 それは特に、車や芝刈り機の整備をしたり、新しい機械について学ぶときに爪の下に油を塗るのが好きだったベンチュラのような、仕事で汚れることにかつてのような魅力を失ってしまった若い労働者に当てはまります。

そのため、多くの企業が、退職した従業員や社内の別の役職に異動した人たちに、新しいチューブミルの稼働などのミッションクリティカルなプロジェクトに参加してもらうよう求め、時には懇願することになります。

あるケースでは、経験豊富なチューブミルのベテランが新しいミルの設置の監督を依頼されたことをベンチュラ氏は思い出しました。その中には新しいマシンを稼働させるためにレンチを回すことも含まれていました。 別の事例では、工場のオペレーターが腰を痛め、6週間の医療休暇をとらなければならなかった。 彼の代わりに雇われたメンテナンス監督者には、負傷した同僚のような管工場での経験はなく、工場の若い従業員は生産監督を頼っていた。 その穴を埋めるために、ベンチュラは偶然にも、負傷した上司が回復するまでの代打として、別の会社で休職中の熟練の製管工場のベテランを見つけた。

このような絶望的な状況を軽減するために、ベンチュラ氏は、管・パイプ事業に携わる企業が、なんとか定着してきた新しい人材の扱い方や育成方法に特別な注意を払うよう提案している。 しかし、それには一部の企業が負担したくない費用が必要となります。

「従業員の研修を手伝ってもらうためにお金を払いたくない企業がいくつかあることに気づきました。なぜなら、採用するときに店の従業員がこのことを知っていると想定しているからです。そして彼らは実際にそうしているのです」彼らはそうではないことがわかります。

「つまり、誰かにやり方を教える忍耐力といった教える能力は、もう普及していないのです。」

しかし、チューブ＆パイプメーカーが出血を止めて労働力全体を再建したいのであれば、ベンチュラは業界でかつては当然のことと考えられていた社内教育への再コミットに他ならないだろう。 まずは新しいマネージャーにチューブミルの細かい点を教育し、それをすべての新入社員に拡大して、工場がすべての経験を積んだ 1 人の人材を超えてノウハウを拡大できるようにすることができます。

「社内で教育プロセスに時間と労力を費やすような、そのようなものがあれば有益だと思います」とベンチュラ氏は語った。 「それは上級管理職からではなく、おそらく中間管理職からでもなく、もっと監督の立場にある人から出されるべきだ。そこから始まるだろう。」