製造業における合併と買収: 共により良いものを実現する

ホワイトロックの社長、クレイライザー (右) は倉庫チームとの仕事を振り返ります。

この小さな工場は、顧客との緊密な関係と口コミでの評判に基づいて、精密金属製造の屋台骨となっています。しかし、特に OEM がニアショアリングやリショアリングを念頭にサプライチェーンを再構築する中で、機会が生じたときにスケールアップする場合はどうでしょうか? また、業界の所有権の高齢化についてはどうですか? 団塊の世代が退職し、子供たちが後を継ぐことに興味がなくなったら、どうなるでしょうか?

需要と人口動態により、プライベート・エクイティなどの投資家が断片化したカスタムおよび受託金属加工ビジネスに改めて注目するようになっており、そのため業界では近年企業買収が増加している。

クレイライザーもその流れの一部です。彼は 2003 年にカスタムおよび受託金属製造業に参入し、企業買収の世界には精通しています。彼が働いてきた企業は買収され、買収を行ってきました。そして2018年、買収の道を歩む予定の未公開株支援組織であるホワイトロック・マニュファクチャリング・ソリューションズの社長に就任するため、コロラド州に移住した。

ホワイトロックは2018年、デンバー近郊の精密板金製造会社であるプレシジョン・メタル・マニュファクチャリング（PMM）を買収した際に初めての買収を行った。 PMM は 1998 年にわずか 2 人の顧客とともにガレージから立ち上げ、1,000 万ドル規模の企業に成長しました。これは典型的な金属加工の成功物語です。また、2018年にWhite Rockは近くのカスタムコーターPro Tech Powder Coatingを買収しました。

2020年にアーカンソー州ヴァンビューレンの精密加工会社ファブテック社を買収した。2021年にはテキサス州オースティンの精密管曲げ加工会社キャピタル・ベンディング社を買収した。そして2022年には、スタンピングガスケット（ゴム、金属、その他の材料）やその他のハードツーリングプロセスを専門とするオクラホマ州マスタングに拠点を置くIG Inc.を買収しました。

金属製造は中小企業のビジネスであり、ホワイトロックはそこに買収努力を集中している。過去 5 年間に買収した 5 社はバラバラに見えるかもしれませんが、顧客サービスという共通点があり、補完的な製造プロセスを持っています。これは、顧客との緊密なパートナーシップの促進に役立つ多数のサービスを提供する 1 つの組織です。

現在、従業員数 175 人の White Rock は、特別な戦略を持っていません。多くの製造業者は、ワンストップショップのアプローチにより、より多くのサービスと拠点を拡張しています。この組織の特徴は、異なるブランドを 1 つの傘下に統合するという組織の微妙なアプローチです。

「問題を解決するために複数のネズミ捕りを使用することもできる」とライザー氏は述べ、横暴なトップダウン管理ではネズミ捕りを永遠に隠し続ける可能性があると付け加えた。こうしたネズミ捕りを発見し、改善することが、小規模企業の集合体を真に良くするものです。

能力のある製造業者は、高品質の製品を納期どおりに納品する実績があり、非常に急速に成長する可能性がありますが、その成長には多くのリスクが伴う場合があります。工場では、より多くの切断または曲げ能力に投資し、スループットの向上に役立つ自動化によってすべてを補完する場合があります。主要な顧客は会社にますます多くの仕事を送ってきます。間もなく、店は既存顧客への対応で大忙しとなり、新規顧客からの収入が収益のパイの一部を占めていきます。見込み客の努力は衰え、所要時間は遅くなり、収益集中は極度に悪化します。

ホワイトロックのアカウントマネージャー、ジャスティン・ヒル氏は、「我々の目標は、24時間以内に見積もりを返すことだ」と語った。ただし、簡単に引用したのはほんの表面にすぎないとも付け加えた。「私たちは現在、顧客体験に重点を置いています。」

ホワイトロックの溶接チームがプリントをレビューします。

Reiser 氏は、「それは何を意味し、どのように行うのでしょうか? まず、ビジョンを確立する必要があります。私たちには人材が揃っており、職務内容、プロセス、役割を確立し始めています。営業組織を変える。」

これには、プラットフォーム全体の販売戦略への移行が含まれます。現在、営業担当者は White Rock の完全なポートフォリオを販売しています。とはいえ、ライザーとヒルはここで慎重に行動します。詳細に十分な注意を払わずにクロスセルを行うと、コミュニケーションの誤りが生じたり、さらに悪いことに過剰販売や過少納品が発生したりする可能性があります。たとえば、単なるチューブ曲げの販売から、曲げ、切断、成形、機械加工を伴う販売の仕事に移行するには、多くの計画と調整が必要です。ここでホワイトロックの作戦戦略が登場する。

「私は買収を完了し、買収されました」とライザー氏は語った。「私は食物連鎖の両側にいます。」

彼はまた、複数のプラントの運用がどのようにして競争力を高めることができるかにも精通しています。経営企画会議では工場レベルのパフォーマンスに焦点が当てられる傾向があります。何か問題が発生した場合、トップマネージャーは特定の工場マネージャーに、地域の指導チームと協力して事態を好転させるよう命じます。

ライザー氏は、自分は判断できる人間ではないと付け加えた。このような操作は非常に成功する可能性があります。しかし、差別化を図るために、彼は別のアプローチを採用したいと考えました。それは、経営幹部には伝わらないことが多い洞察から始まりました。「正直に言うと、ほとんどの人は管理されるのが好きではありません。」

同氏は、「管理される」というのは、トップダウンの管理スタイル、つまり、変化するように言われて人々が変化する環境を指していると明言した。新しい方法を好む人もいれば、そうでない人もいるかもしれないので、より緑豊かな牧草地を求める人もいるかもしれません。これは、企業が成長するためだけでなく、退職した人材を補充するためにも採用することを意味します。「そして、私たちはそれを望んでいません。従業員の離職により、私たちは他の誰もが必要としているのと同じ従業員を獲得するために競争せざるを得なくなります。」

変化のアイデアが「上層部」からではなく、階層内から出てくると、状況は変わります。全員が仕事生活を改善するために協力するにつれて、変化はほぼ自然に起こります。

それは素晴らしいことのように聞こえますが、White Rock は具体的にどのようにしてこれを実現しているのでしょうか? まず、工場間の連携を支援する報告制度を導入しました。

さまざまな工場のマネージャーが集まり、工場固有の指標について話し合い、ベストプラクティスを共有します。重要な指標の 1 つは低品質コスト (COPQ) であり、他のいくつかの要因とともに再作業率が把握されます。「その後、彼らはホワイトロック企業チームに単一の報告書を送ります」とライザー氏は語った。「COPQやその他の測定値はホワイトロックの指標であり、個々のプラントの指標ではありません。会議が批判的なセッションに発展することを望んでいません。『このプラントはうまくいっているが、このプラントはうまくいっていない。そして、さらにはその手術について始めさせてください。』これは誰にとってどのように役立ちますか?」

指標は「ホワイトロック全体」であるため、プラント固有の運用および品質マネージャーは、問題について話し合い、他の人の改善を支援し、改善するために協力することに強い関心を持っています。ホワイトロックの他の植物と競争しても、どうにもなりません。

制作チームのメンバーはレーザー切断作業に協力します。

「たとえば、さまざまな工場の品質管理者がコミュニケーションをとるとき、彼らは質問をし始めます」とライザー氏は語った。「『メッキや塗装の問題があります。皆さんはどうやってこの問題を克服していますか?』他の人は、「最近、フランジの近くにプラグを取り付けることで同じ問題を解決しました」と言いました。ほんの少しの情報が品質チーム間で共有され、時間の経過とともに、[ホワイトロック全体の] COPQ 指標が低下していきます。それが私たちの改善方法です。」

これらのミーティングから、全社的なベストプラクティスの形成に役立つアイデアが生まれます。ほんの一例として、ライザー氏は、誰がいつ素材を移動すべきかという長年の信念に実際に疑問を投げかける最近のアイデアについて説明しました。

リーンマニュファクチャリングのツールボックスに含まれる一般的なツールは、機械オペレーターのためにツールや材料を準備するウォータースパイダーです。表面的には、このコンセプトは完全に理にかなっています。結局のところ、オペレーターが材料を移動するためにワークステーションを離れるときは、機械は生産を停止していることになります。機械が生産していない場合、業務の効率は期待できるほど高くありません。

必ずしも。なぜ？それはコミュニケーション不足と関係があります。工場管理者がコミュニケーションをとっていないと、ベストプラクティスが共有されず、非効率が頑固に残ります。そして、結局のところ、同じことが製造現場にも当てはまります。確かに、オペレーターは遠く離れた工具室から工具を取り出すのに 1 日の半分を費やすべきではありませんが、下流プロセスのオペレーターとのコミュニケーションについてはどうでしょうか?

Reiser 氏は、プレスブレーキのオペレーターが部品をハードウェア挿入部門に輸送した一例について説明しました。確かに、彼らはブロンコスの試合について数分間話し始めましたが、その後、手近な部分について話し始めました。これら 2 つの部分には重大な問題がありました。これらは要件を満たしていないため、赤い X マークを付けました。ただし、まだ破棄していないので、これらを使用してマシンをセットアップできます。

彼らは手術の真っ最中で、その問題が最優先事項であり、話し合っている部分は物理的に目の前にあります。その仕事は、翌日の朝の集合時間までにすでに終わって終わっているはずです。さらに、このような会話は、部品のプレゼンテーションやオリエンテーション、成形やハードウェアにおける特定の課題、さらにはジョブルーティングの変更に関する提案など、より広範なトピックに当てはまる可能性があります。

確かに、マシンの稼働時間は多少低下するかもしれませんが、顧客はマシンの稼働時間に対してお金を支払いません。彼らは、適切なタイミングで適切な量で提供される高品質の製品に対して支払いを行います。ランニングマシンはお金を生みません。彼らはお金がかかります。出荷された仕事はお金を生みます。マシンの稼働時間が長くても COPQ も高い場合、運用では出荷量を減らすために事実上、より多くの費用がかかります。 White Rock が発見したように、従業員の対話から得たこれらのアイデアは COPQ を削減し、スループットを向上させるのに役立ち、機械使用率のわずかな減少を上回るメリットをもたらしました。

現場のオペレーター間の非公式な会議を補完するのは、継続的な改善を促進する正式な会議です。ここでは、同僚間の多少の競争は悪いことではありません。ヒル氏は次のように説明しました。「月に一度、当社のオペレーターとリーダーはプロセス改善のためのアイデアを考えるイベントに参加します。それは材料や工具の移動、作業エリアの再編成、その他何でも構いません。彼らは提出します。上位 3 つの提案を採用してそれらのプロセスを実装し、創造的なアイデアを思いついた個人に報酬を与えます。」

金属製造における非効率の多くは、機械の問題ではなくコミュニケーションの問題によって発生しており、その多くは見積やエンジニアリングで発生する出来事に起因しています。オフィスの人々は製造業に「壁を越えて」仕事を投げ込み、製造業はもっと早く対処すべきだった問題を解決しようとして髪の毛を引っ張ろうとします。エンジニアリングにおける見落とされた問題は、雪だるま式に作業現場に雪崩を起こす可能性があります。

Hill 氏によると、White Rock では、まず見積依頼書 (RFQ) に回答する前に製造可能性レビューを確立し、次に注文処理キュー内のすべての新規作業に対して週 3 回のエンジニアリングレビューを実行することでこれを回避しています。

「もちろん、プロジェクトを獲得する前に、できる限りすべての問題を把握したいと考えています」とヒル氏は述べました。リストにあるすべての部品を確認し、製造可能性について再度レビューします。

「また、これらのエンジニアリング作業は、フロアのワークステーションでの作業と同じように扱われます」とヒル氏は続け、これらのレビューは受注から出荷までの全体的な測定に組み込まれていると説明しました。ジョブが仕掛品としてずっと床に放置されていると、ボトルネックが明らかになる可能性があります。同様に、広範なエンジニアリングレビューが必要なジョブでも、オフィス内の業務のボトルネックが明らかになる可能性があります。エンジニアリングをワークステーションとして扱うことは、White Rock がジョブに実際にどれくらいの時間がかかるかを分析するのに役立ちます。

取引ビジネスは、顧客が賭け金を引き上げて撤退するのにそれほど時間はかからないが、リスクを伴う可能性があるため、パートナーシップを推進する傾向にある。最前線から上に至るまで組織全体のコミュニケーションを促進することは、ホワイトロックが社内の顧客 (従業員) を維持するのにも役立ちます。

「私たちはパートナーシップの精神を目指しています」とライザー氏は語った。「私は、適正な価格で良いサービスを提供したいと考えています。しかし、結局のところ、私たちの組織がお金を稼ぐためには、チームメンバーにキャリアの機会を与え、彼らの繁栄を手助けする必要があります。そうしないと、そのサイクルに陥ってしまいます。」人を探している他のすべての企業に対抗して採用することは望ましくありませんが、私たちはそのようなことはしたくありません。」